Dove competere oggi, con chi allearsi e come trasformare la complessità in vantaggio competitivo: la “ricetta” del Prof. Carnevale Maffè

Il contenuto che segue nasce dall’intervento del Prof. Carlo Alberto Carnevale Maffè – docente della SDA Bocconi School of Management – presentato lo scorso marzo in occasione del Vero Project Global Summit 2026. Un contributo che ha offerto ai presenti una chiave di lettura lucida e strutturata sul momento storico che il sistema industriale europeo e internazionale sta attraversando.

Un riallineamento strutturale, non una crisi passeggera
Il panorama economico, industriale e finanziario per come inteso fino ad oggi non si trova di fronte a una fase di semplice trasformazione, né a una crisi congiunturale destinata a rientrare nel breve periodo. Quello delineato dal Professore Carnevale Maffè è un riallineamento strutturale profondo, che coinvolge e ridefinisce simultaneamente mercati, filiere, modelli competitivi e ruoli degli attori industriali. I presupposti che hanno sostenuto la crescita negli ultimi vent’anni — efficienza, scala, globalizzazione lineare — non sono più sufficienti a garantire continuità, marginalità e resilienza.
Il contesto attuale è caratterizzato da una combinazione di fattori che agiscono insieme: frammentazione geopolitica, instabilità delle catene di fornitura, pressione sui costi energetici e sulle competenze, accelerazione tecnologica e crisi demografica del lavoro qualificato. In questo scenario, la complessità non è un’eccezione, ma la nuova normalità.

Il nuovo asse competitivo: Cina avanza, Europa arranca
In questo quadro si inserisce anche il caso cinese, richiamato come segnale decisivo del cambio di paradigma: non è più un capitolo di competitività “a basso costo” e imitazione di tecnologia, ma una capacità di agire su scala, presidiare filiere e investire in modo coordinato tra industria, energia e innovazione. Dal dopo-Covid, l’ecosistema cinese ha rafforzato la propria autonomia, spinto anche da una maggiore intensità brevettuale e dall’espansione delle infrastrutture energetiche, rinnovabili e nucleari.
L’Europa, al contrario, ha perso terreno in diversi comparti strategici, rendendo evidente la necessità di un riposizionamento competitivo più consapevole.
A questa pressione si sommano fattori demografici e geopolitici che aggravano l’asimmetria: la Cina dovrà affrontare una contrazione della popolazione nel medio periodo, ma ha già capitalizzato posizionamento e capacità produttiva; l’Europa, invece, è stretta tra frammentazione geopolitica (che impone filiere meno ottimizzate sul costo e più orientate alla robustezza) e crisi strutturale del capitale umano, con un’età media crescente e una pipeline insufficiente di competenze tecniche e digitali.

Dall’automotive alla diversificazione: ripensare il portafoglio settoriale
Dentro questo scenario, emerge con forza la lezione del comparto automotive. Per molte imprese europee la dipendenza dal settore è stata, per anni, un fattore di stabilità; ggi rischia di diventare una vulnerabilità, perché programmi, investimenti e traiettorie tecnologiche degli OEM risultano più instabili e meno prevedibili.
Il punto non è “uscire” dall’automotive, ma ridurne il peso relativo e costruire nel tempo un portafoglio settoriale più equilibrato: affiancare mercati a maggiore stabilità o crescita strutturale — come medicale, aerospace, packaging, energia e infrastrutture — capaci di attenuare ciclicità e incertezza.

L’Era della “K-Shaped” Economy
L’economia assume sempre più una configurazione K-shaped: alcune aziende accelerano, altre restano bloccate in modelli non più sostenibili.
La differenza non passa tra chi “fa innovazione” e chi no, ma tra chi sa trasformare l’innovazione in capacità esecutiva e chi accumula iniziative senza un disegno integrato. Il vantaggio competitivo, oggi, nasce dalla connessione tra visione strategica, disciplina operativa e capacità di scalare con coerenza.

Ecosistemi, dati e leadership: le leve per le PMI manifatturiere
Tre messaggi emergono con forza dall’intervento del Prof. Carnevale Maffè Il primo è il superamento dell’impresa autosufficiente: nessuna organizzazione, da sola, può governare l’intera complessità attuale. Il valore si costruisce in ecosistemi strutturati, dove competenze, dati e responsabilità vengono orchestrati con metodo. Il secondo è il ruolo dei dati, che da sottoprodotto operativo diventano un asset strategico: abilitano decisioni migliori, riducono rischio, rendono misurabile la performance e rafforzano la fiducia lungo la filiera. Il terzo è la leadership, chiamata a compiere scelte nette: dove competere, quali alleanze costruire, quali complessità accettare e quali eliminare. In questa fase, saper decidere cosa non fare è importante quanto scegliere dove investire.
Per le PMI manifatturiere europee, il grande riallineamento è una sfida impegnativa ma anche un’opportunità concreta. L’agilità decisionale, se sostenuta da processi solidi, sistemi integrati e partnership credibili, può trasformarsi in un vantaggio strutturale rispetto a organizzazioni più grandi ma meno reattive. Il futuro non appartiene a chi accumula soluzioni, ma a chi fa sistema, costruendo modelli coerenti, scalabili e sostenibili nel tempo. Non è una questione di strumenti. È una questione di scelte strategiche condivise.